| 俞永福很久没有在公开场合亮相了，多数场合下，代替他出现的是UC总裁何小鹏和COO朱顺炎。 这不再是2011年，也不需要身为UC董事长兼CEO的俞永福一遍又一遍地去回答诸如“浏览器和APP谁是未来”之类的问题，这曾经让他十分困扰。UC已经拥有了4亿用户，这个数字是俞永福两年前绝对无法相信的。他大可把更多的精力放在国际市场上，实际上他也很难让UC在中国市场上那一套成熟的生存法则发生质变。“创业成了体力活。”俞永福笑称。在他的计划里，UC会是一个上十亿用户的公司，而美国、印度、俄罗斯等海外市场将分担其中的一半，这让他不得不往返于几个重要市场。 俞永福开始梦想更多，在一个私人聚会上，他甚至十分罕见地透露自己想要去争BAT(百度、阿里巴巴和腾讯)之后的“第四把交椅”。显而易见，在他的理解里，UC有机会成为和BAT同样量级的平台型公司。因此，所有的被收购传闻自然都成了无稽之谈，“我并不觉得UC还有被卖的可能性，以后你只可能看到UC去收购别的公司。” UC成了一个移动互联网时代典型又非典型的样本。典型之处在于它几乎是这个时代唯一的一个拥有生态系统平台的合理路径，这甚至比还没找到商业化方式的微信要更真实；而它的非典型性就在于手机浏览器这种商业模式从来都被认为是一种“落后产能”，苹果的APP Store才被认为是移动互联网所该有的商业模式。 但无论如何，不管是独立发展，还是被收购(它依然在那几家巨头的收购名单里)，UC都无疑是那个极有可能改变中国互联网商业格局的“变量”。 “熬”的一年 看上去改变这一切的是2012年。因为在这一年，UC的用户从3亿涨到了4亿，一个更关键的指标是在Android平台上的月活跃用户突破了1亿，这意味着UC不再是那个绑在即将沉没的“塞班号”上的舵盘。 而真正的转折点其实是在2011年，这被UC认为是“第三次创业”的起始年，此前的两次创业，公司解决了生存和发展的问题。俞永福曾不止一次地在内部会议上提到，“最危险的时刻”就是这次对Android平台的押宝，“我们有一个非常明确的判断：Android一定会战胜iOS，但这一点在当时非常有挑战性。” 虽然平台转移的节点显而易见，让俞永福做出这个决定却并不容易。要知道那时UC在Android上的用户只有10万人，而在塞班平台上近乎垄断的优势已经足以让它在2009年开始盈利。iOS的诱惑也时刻存在着，“如果是2年前，我肯定认为要从iOS起步。”这是何小鹏给互联网创业者的建议，虽然这并不代表他当时对UC的判断，但iOS平台更强的变现能力让Android所谓的市场规模成为了摆设。 2011年的俞永福还是希望大干一场的，先是Android平台那一条陡峭的上升曲线让他看到了公司转型的可能性，后是他寄予厚望的U3内核将在年中发布，这被认为是改变战局的一个重要元素。 而在此前几年，俞永福早就想明白了手机浏览器商业化的途径，也已经布局了一条清晰的脉络。2007年收购的天网已经是手机软件下载的领先者之一，这成了UC后来搭建的应用发行渠道的主体。而同一年投资的九游在2009年开始转型成游戏运营平台，“他们的转型能力非常强，2010年，我跟他们说‘一起开大船’吧，业务会有更大的爆发力，他们就毫不犹豫地同意了被整合。”俞永福称。 这也是之后他经常提到的三种业务模式：信息服务平台、娱乐服务平台和生活服务类平台。从一开始，他就不认为浏览器仅仅是一个工具。在2006年底，还在联想投资的俞永福写的关于投资UC的报告中，一个非常重要的判断就是掌握的增值服务的数量，这代表着未来的盈利能力。 理想状况下，俞永福本想用2011年和2012年两年，“低调”地在中国市场完成用户量的积累，以及产品商业化的成型。而在2010年摸索了一年之后，他同样认为国际化会是UC突围的重要机会。 这一切的商业逻辑看上去无懈可击，但一些意外的事情打乱了他的节奏。UC陷入了一连串的骂仗，先是和腾讯的“UQ大战”，后是和海豚的关于真假内核的争吵。 “我一直认为我已经做好了准备。”从他决意离开联想投资，加盟UC的那一刻起，关于运营商、手机厂商、腾讯和百度涉足浏览器的各种假设，他其实 已经想了无数次。“但'UQ大战'还是我七年多创业过程中，内心受到冲击最大的一次。”这段时间应该是俞永福最难熬的，不仅仅是前所未有的竞争。QQ浏览器和海豚浏览器代表着两种维度的竞争，前者是巨头全方位的压力，而后者则看上去代表着一种更先进的商业模式。 更糟糕的是，舆论导向正在抛弃浏览器。2010年8月，《连线》发表了那篇著名的《Web已死 Internet永生》，此后的一年里，浏览器行业几乎没有任何好消息，他们眼睁睁地看着HTML5(一种网页格式的标准)沦为笑柄。“直到2011年底，大家的声音才开始清晰，我明显感觉到几个大的变化。第一是HTML5展现出来的用户体验的改善，让很多人开始乐观。第二就是产业链的推动，尤其以Google、Facebook、微软这样的巨头，给大家指明了方向。”在硅谷，俞永福辗转于各种局，而那也同样是他在国内见媒体最密集的一个阶段。 一瞬间，手机浏览器又成了香饽饽，UC和百度的传闻开始甚嚣尘上，而隔年北欧的浏览器厂商Opera又成了Facebook的目标。 但很显然，2011年，俞永福“熬”了一年，所幸的是一些突如其来的变化实际上并没有让他去调整UC的战略方向。但“第三次创业”的一开始，就给了他一个下马威，还是难免让他有些不安。 商业化密匙 也正是这个阶段，让UC的商业化有了足够真实和严苛的实操环境，这也是为什么俞永福后来有足够的底气坚持不被收购的重要原因之一。 整个事情的起点是朱顺炎的加入。“2007年10月5日”，俞永福清楚地记得这个日子，这是朱顺炎所带领的天网在UC的第一个工作日。一开始，他就被委以重任，“他来了之后，我们才开始有了市场体系，继而是商业体系。” 如今，2007年被业内熟知的是UC进行了一次重要的“整风运动”——青春期问题大会，在联想养成了善于总结方法论的俞永福，在这个大会之后，明确了UC“做减法”的战略，意思就是抛掉那些对浏览器帮助不大的应用，专注于做一件事。 而在同一年，一个重要程度不逊于此的事情也发生了，那就是对天网的收购。“我们想清楚了一件事，就是头脚要协调生长。”俞永福称，“UC以前强的是产品，而在商务推广上几乎没有积累，说实话，非常吃力。” 但投资人是明确反对这个交易的，即便俞永福已经说明了交易的核心是朱顺炎这个人。他在联想投资时曾考察过朱的项目，虽然当时因为不看好项目本身而sayno，但俞永福非常看好这个团队。“我顶着压力把他们整合进来，一段时间都在跟董事会赌气，直到一年多之后，董事会才看到了这笔交易的价值。” QQ浏览器的内部人员曾私下这样评价朱顺炎给UC带来的变化：即便是把两家的产品互换，UC去推广QQ浏览器，也能拿到同样的业绩。“这就是运营能力上的差别。” UC的“杀手锏”是一个非常强大的网络联盟系统，一个很常规的现象就是，在各种手机论坛和WAP网站上，到处都能看到UC的推广。然而，这并不是UC自己做的，而是成千上万的草根站点做的，UC非常聪明地把网游的那一套推广方式复制到了浏览器行业。 早期，UC通过两种利益分配方式聚合了大量的WAP站点：一种是现金交易，即WAP网站只要给UC带来新用户，UC便向其支付一定费用；而另一种方式就是常见的流量互换，即UC将一些流量较大的WAP网站加入到自己的导航页中，而WAP网站则要帮助它免费发展用户。 而事实证明，第二种模式能形成极为强大的循环——UC带来的流量越大，WAP网站需要为它带来的新用户就越多；新用户越多，WAP网站能获得的流量就越大，广告收入也可能有相应提升。UC的流量就这样1变2、2变4、4变8，越换越大。 业内有一种说法是UC那些年的线上推广，80%的推广费都不是自己出的，而在用户疯狂增长的同时，UC一些热门位置和频道的广告价格越来越贵。就这样，UC导航站上的几乎每一个位置最终都是经由非常成熟的市场定价体系卖出去的。在这一点上，QQ浏览器一直在学，但却无法达到UC的水准。 俞永福认为的差别在于运营部门对细节的把握“不可思议”。为了提高推广效率，UC负责网盟的部门会先大致判断用户活跃的区域和经常出没的网络平台，再针对这些平台进行有目的的营销。即便是在周末，也有专人盯着推广数据，并依此不断调整策略，保证这套体系最高效率地运转。 对于那些小站点的站长来讲，UC更像是一个合作伙伴，而腾讯总是高高在上。“从2012年开始，我明显感觉到我们越来越贴近合作伙伴，对合作伙伴的服务响应速度也更快了。”俞永福称。 在UC内部，已经形成了一套机制，就是市场部门要时刻保持与CP(内容提供商)的沟通，UC需要满足合作伙伴的合理诉求。当然，也正是在这个基础上，它提出了更多对用户习惯的准确把握之后的建议。 这套机制很好地映射到了九游上，经过天网一战，俞永福好几次都说到朱顺炎的团队“越来越有感觉”。 例如在市场计划的制定上，有些CP会把游戏的公测时间定在每月的中下旬，甚至月末。这时UC就会建议他们修改公测计划，因为中国移动互联网有一个“25号效应”，也就是每月底往往是流量包月即将到顶的时候，用户对手机上网会比较谨慎，不会太频繁。 2012年，九游给合作伙伴的分成达到了一亿元，仅次于腾讯游戏，俞永福定的新目标是2013年的分账要达到3亿元。 变量 商业化上的扩张补齐了俞永福理想中生态系统的一块板，在他看来，生态系统必须拥有两条脉络，一条是流量，而另一条是现金流，这也是绝大多数APP只能是APP的主要原因。 UC一直躺在各个巨头的收购名单中，他们都认为成功收购UC就意味着拿到了半张船票，尤其是百度。 俞永福并不否认与这些巨头都有所接触，“的确很多公司对我们感兴趣。”其实在2010年，UC就已经具备了上市的条件，“对比360上市之前的两个关键指标，第一个是浏览器用户1.72亿，另外一个是收入3.7亿元人民币，我们早就达到了这两个指标。” 一些数据从投资人、审计方那里散了出去，这自然引起了很多公司的关注。“但其实自从拿到晨兴投资和联创策源的1000万美元融资之后，我们就一直处于甲方状态。”俞永福称，“我并不是排斥投资，而是我们不缺钱，所有的融资都要对UC有所帮助。” 2009年6月和2010年3月，UC分别接受了阿里巴巴和诺基亚的战略投资，此后，融资大门一直紧闭。 俞永福内心里渴望着UC对董事会的控制，“要知道雅虎想在阿里巴巴里增加一个董事会席位有多难。”在刚刚结束的全球移动互联网大会上，俞永福一再强调，所谓的“独立发展”就是要在董事会中占有多数席位。他正在一点点关闭卖掉UC的大门，他并没有回答经济观察报记者关于2011年被收购的可能性的问题。但至少在现在，被收购只是在理论上存在着。 在UC刚刚公布的“3·3·3计划”里，未来3年内，UC将在人才、生态系统和国际化三个方面，总计投入30亿元。这被认为是一个积极的信号，UC透露已经投资了20多家创业团队，这其中包括安全管家和ES文件管理。 如今，“变量”这个词之于UC，只剩下了“第四把交椅”的可能性。相比于被收购，独立发展之路也许更具风险。因为，这意味着UC要去搭建所有欠缺的“基础设施”，从支付，到分享，这是一个复杂的系统工程。 “前几年，QQ浏览器是我们最大的对手，而现在，Chrome才是我们的目标。”关于竞争，俞永福并没有说太多。但很显然，如果定位是一个足以坐上交椅的生态系统，那么他将面临的挑战的维度会是前所未有的，这一点，他比谁都清楚。 |
